Mars 2010 // Stratégie et investissements étrangers en France.

Dans le cadre d’une stratégie de développement international, que celle-ci passe par l’ouverture de bureaux à l’étranger, d’alliances…il est important pour un cabinet d’avocat d’intégrer les dynamiques du commerce international et l’origine des investisseurs étrangers sur le sol français.

A cet égard, le Bilan 2009 des investissements étrangers créateurs d’emploi (IDE (1)) en France, rendu publique le mardi 9 mars 2010 par l’AFII (Agence française pour les investissements internationaux), est extrêmement intéressant.  

Les points essentiels sont résumés ci-après :

• La France passe de la 2ème à la 3ème place en termes d’investissements Directs Etrangers :

• Malgré un contexte défavorable…
• La récession du commerce international (-12%).
• Une baisse de plus de 40% des flux d’IDE dans le monde au premier semestre 2009 par rapport à la même période de 2008.

• la France reste en 2009 l’un des tous premiers pays d’accueil des IDE…
• 48 milliards d’euros d’investissements directs étrangers sur son sol.

• et confirme son attractivité :
• « Le  4ème meilleur résultat depuis 15 ans ».

• Les Etats-Unis perdent leur position traditionnelle de premier investisseur (en nombre de projets) dans l’hexagone au profit de l’Allemagne :

• 113 projets initiés par des firmes allemandes contre 106 par des firmes américaines.

• Le renforcement des projets étrangers d’origine européenne :
  
  
  • Les entreprises italiennes, avec 56 projets, confirment leur intérêt pour le marché Français en doublant leur nombre de projets par rapport à 2007.
    
  • Le Royaume Uni en revanche, avec 39 projets en 2009, connaît une baisse importante de ses investissements à destination de la France (53 en 2008).

(1) Selon l’OCDE, L’IDE est une activité par laquelle un investisseur résidant dans un pays obtient un intérêt durable et une influence significative dans la gestion d’une entité résidant dans un autre pays. Cette opération peut consister à créer une entreprise entièrement nouvelle (investissement de création) ou, plus généralement, à modifier le statut de propriété des entreprises existantes (par le biais de fusions et d’acquisitions). Sont également définis comme des investissements directs étrangers d’autres types de transactions financières entre des entreprises apparentées, notamment le réinvestissement des bénéfices de l’entreprise ayant obtenu l’IDE, ou d’autres transferts en capital.

Mars 2010 // Les similitudes de l’approche de « Foncier Home » avec la constitution d’une plate-forme interprofessionnelle

Selon La Tribune du 5 mars 2010, le « mégastore » du Crédit Foncier qui ouvrira en septembre promet une « réponse tout-en-un » à un projet immobilier.

« Le Mégastore baptisé Foncier Home, permettra, au particulier dans un espace dédié de trouver une réponse tout-en-un à son projet immobilier, de la recherche d’un bien à l’expertise immobilière en passant par les conseils sur le financement, et ce en s’appuyant sur les nouvelles technologies … »

Je n’ai pas pu résister à l’intérêt de vous faire ressortir quelques extraits de cet article repris ci-après qui illustrent l’intérêt d’une approche interprofessionnelle :

• « … il s’agit là d’une « approche différenciante, car Foncier Home part des attentes du client pour ensuite lui proposer une offre en fonction de ce besoin … ».
  
  
• « … cet espace a en effet vocation à « répondre à tous les univers de besoins : vendre pour acheter, investir, faire des travaux, vendre un bien, achat par un non-résident ... ».
  
  
• « … un premier partenariat a été conclu avec l’Amepi, qui rassemble les offres exclusives d’environ 500 agences rien qu’en Ile-de-France … » « D’autres prestataires sont en cours de sélection … »
  
  
• « … les filiales immobilières du groupe BPCE, comme l’administrateur de biens Foncia, le promoteur Nexity et le constructeur Maison France Confort, pourraient ainsi annoncer prochainement leur participation. »
  
  
• « …nous aurons aussi des partenaires spécialisés dans le lotissement, le haut de gamme ou encore l’immobilier de vacances … ».
  
  
• « …Foncier Home sera rémunéré comme intermédiaire par la banque pour les crédits qu’il vendra et touchera des commissions des différents partenaires ».
  
  
• «… non présents sur le site, ces derniers n’interviendront qu’en second rideau ce qui permettra au Foncier de contrôler la relation client … ».

Mars 2010 //Culture internationale et développement international

Nombreux sont les cabinets indépendants Français qui réfléchissent à leur stratégie internationale de développement. Les options stratégiques de développement sont nombreuses et les choix difficiles.

En tout état de cause, il y a une dimension essentielle, trop souvent négligée, le développement et/ou le renforcement d’une culture internationale en parallèle ou au préalable chez les avocats.

De quoi parle-t-on ?

Par culture internationale, on entend l’ensemble des aptitudes et comportements des avocats dans l’accueil d’une clientèle internationale et le traitement de ses dossiers.

Afin de s’assurer de cette capacité à être aux « standards internationaux », il est de bonne politique de faire un diagnostic de la situation du cabinet en analysant la situation du cabinet au regard des principaux thèmes suivants :

Mars 2010 // Organisation du cabinet et développement

Quelques observations :

• Selon les périodes et les phases de développement de leur cabinet, les avocats sont confrontés à des problèmes humains ou à des problèmes d’organisation.

Les problèmes d’organisation non traités sont sources de frustrations, de démotivation et engendrent le plus souvent des problèmes entre les associés ou avec leur management.

Une bonne organisation (back office, front office) est essentielle pour favoriser le développement d’un cabinet. Elle permet aux associés de se consacrer à leur métier et non à des problèmes d’intendance …

A partir d’une certaine taille, il devient en effet possible de professionnaliser certaines fonctions au sein du cabinet ; par exemple :

• dans le contexte d’un marché très concurrentiel, le développement d’une fonction communication et « business development » devient une priorité lorsque le cabinet dépasse un effectif de 50 avocats ;
• la mise en place d’une fonction de secrétariat général / direction générale devient plus facile lorsque le cabinet a atteint une taille critique d’environ 80 à 100 professionnels.

L’importance de la communication :

• Quelle que soit la taille du cabinet, il apparaît essentiel de bien délimiter les fonctions administratives respectives et de bien savoir qui fait quoi au sein du cabinet ;
• les nouvelles technologies et la mise en place d’un intranet facilitent la communication. Mais des moyens simples comme des trombinoscopes, des livrets d’accueil, des listes téléphoniques détaillées permettent de répondre également à cet objectif.

Mars 2010 // L’efficacité opérationnelle est le complément indispensable d’une bonne stratégie

Le développement d’un cabinet d’avocats passe non seulement par l’élaboration d’une feuille de route permettant de tracer sa voie mais également par des améliorations continues de son efficacité opérationnelle.

L’efficacité opérationnelle d’un cabinet c’est de délivrer ses services de façon plus efficace, plus rapide avec une qualité toujours meilleure.

Comment faire dans un cabinet d’avocats pour y parvenir ?

en s’appuyant sur l’expérience des équipes qui fonctionnent le mieux au sein du cabinet.

Novembre 2009 // Plans Stratégiques pour les Directions Juridiques :

Dans le contexte de la crise et des restrictions budgétaires, l’intérêt d’avoir un plan stratégique pour une Direction Juridique apparaît de plus en plus essentiel.

Pour une Direction Juridique, un plan stratégique c’est un document écrit (1) qui exprime les objectifs que le département veut atteindre (2), comment il entend les réaliser (3) et sur quelle période (4).

Au-delà des aspirations et de la vision du département, le plan doit expliquer ce que le département entend faire en mentionnant les personnes responsables de son exécution ; il doit également comprendre des indicateurs (« milestones ») pour chacune des années permettant de mesurer les progrès dans la réalisation.

S’agissant de la durée du plan, il est clair qu’une durée d’un an est insuffisante. 3 ans, dans le marché actuel semble la période la plus réaliste pour réaliser les changements souhaités.

En résumé et dans la limite des ressources disponibles, le plan doit être une feuille de route pour les priorités essentielles de la Direction Juridique.

Novembre 2009 // La relance client est plus que jamais d’actualité

Actuellement les cabinets ne peuvent plus compter que sur eux-mêmes, les banques sont moins prêtes à faire crédit et refusent de plus en plus les autorisations de découvert.

Bien entendu, pour se faire payer délivrer le bon service dans les délais requis semble encore plus indispensable qu’auparavant.

Mais pour palier les problèmes du « cash » c’est surtout la propension à se faire payer rapidement qui devient décisive.

L’optimisation de la gestion du poste « client » est essentiel en période de crise, les cabinets ne devant pas être les banquiers de leurs propres clients.

Il est donc impératif de « renforcer » l’organisation concernant la « relance » client. Il faut mettre le client sous tension de façon réfléchie en mettant en place les moyens appropriées au sein du cabinet.
Chacun dans le cabinet doit jouer son rôle :

• les associés et leurs assistantes,
• le service comptabilité,
• et enfin, le management du cabinet.

D’ores et déjà quelques recommandations : il est de plus en plus essentiel :

• d’avoir une analyse du « cash flow », d’identifier les clients qui paient lentement et de se concentrer sur les clients existants qui génèrent l’essentiel du chiffre d’affaires (80/20) ;
• de s’occuper en priorité des factures qui génèrent le « cash » le plus important ;
• de traiter la question encore plus actuelle qu’auparavant des clients non profitables ;
• de gérer les litiges importants et de les arbitrer le plus rapidement possible pour obtenir des résultats …

Novembre 2009 // Tension sur les honoraires : quelles pistes de réflexion ouvrir ?

C’est un fait que plus personne ne conteste dans les cabinets, les principales manifestations en étant :

Face à ces tensions, plusieurs pistes de réflexion doivent être poursuivies dans les cabinets pour éviter l’érosion des marges :

Septembre 2009 // Pour les Directeurs Juridiques la valeur ajoutée d’un cabinet d’avocats commence là où l’expertise de la Direction Juridique s’arrête …

En d’autres termes, les avocats les plus influents sont ceux qui comprennent parfaitement les expertises et les moyens d’une Direction Juridique et se concentrent sur la manière de les compléter.

C’est pour cela que les avocats ont intérêt à :

A cet égard, on peut penser que les besoins des Directions Juridiques des grands groupes devraient augmenter significativement dans les domaines suivants :

• droit de la concurrence ;
• « regulatory » ;
• Droit de l’environnement et droit public.

Septembre 2009 //Comprendre les priorités « non juridiques » des Directeurs Juridiques

Combien de fois je m’aperçois que les avocats ne s’intéressent pas suffisamment aux questions non juridiques de leurs clients « Directeurs Juridiques ».

J’entends également souvent les Directeurs Juridiques s’étonner pour ne pas dire se plaindre de l’insuffisance de l’investissement fait par les avocats dans la connaissance de leurs organisations et activités. La cause principale à cela étant selon eux, la facturation au temps passé.

Les temps ont changé et les avocats seraient bien inspirés s’ils s’investissaient davantage pour aider leurs clients dans leurs différents problèmes stratégiques et organisationnels.

A titre d’illustration, un cabinet d’avocats peut notamment apporter une aide précieuse à une Direction Juridique :

• en lui permettant de s’inspirer de certains de ses modes de fonctionnement et de ses méthodes de travail ;
• en lui faisant bénéficier de son savoir-faire (transfert de « know-how …) ;
• en améliorant l’information juridique fournie aux juristes d’entreprises et en particulier en partageant l’expérience acquise auprès d’autres acteurs dans le même secteur tout en respectant bien entendu la confidentialité.

Septembre 2009 // Efficacité et productivité deviennent aussi importantes que qualité ou excellence pour les Directeurs Juridiques

Beaucoup de Directeurs juridiques que je rencontre sont forcés de faire plus avec le même budget voire même moins.

Pour y parvenir, ils ont à améliorer leur organisation en termes d’efficacité et de productivité.

Ils attendent de même de leurs cabinets d’avocats et expriment à cet égard de sérieuses critiques quant à leur « Business model ».

Pour eux, les cabinets d’avocats doivent changer radicalement leur approche sur la productivité qu’il résume de la façon suivante : « plus tu factures d’heures plus tu es productif ».

En conséquence, ils attendent que leurs avocats recherchent les moyens de produire mieux à un moindre prix ; en d’autres termes être « cost effective » pour leurs clients.

Juin 2009 // Rapport Darrois : principales recommandations concernant la profession de notaire.

Figurent ci-après les principales dispositions du rapport Darrois concernant les notaires. Certaines de ces propositions peuvent paraître défavorables aux notaires particulièrement si on les intègre avec celles plus favorables aux avocats. Néanmoins, à bien y réfléchir, l’interprofessionnalité peut permettre aux notaires une diversification de leurs activités et un accès facilité aux entreprises. Elles sont, donc, à intégrer dans les réflexions stratégiques de développement des études de notaires.

Juin 2009 // L’American Law 100 et les cabinets américains présents à Paris.

Les derniers chiffres de l’American Law 100 sont particulièrement intéressants pour les informations qu’ils donnent sur les cabinets américains présents à Paris.

1. Tout d’abord, les cabinets présents à Paris sont des cabinets généralement bien positionnés dans le classement.

En effet, sur les 32 cabinets américains à Paris, 30 sont classés dans l’American Law 100 et 26 figurent dans les 50 premiers.

Plus précisément :

- 15 sont classés dans les 20 premiers,
- 11 sont classés entre le 20e et le 50e rang.
- 4 sont classés entre le 50e et le 100e rang.

Cette bonne position est confortée lorsque l’on constate que :
- ces 30 cabinets américains ont un chiffre d’affaire cumulé de 29.7 Milliard $, soit 44.3 % du total des cabinets classés dans l’Am Law 100 2009 ;
- 7 cabinets ont un Profits Per Equity Partner (PEP) supérieur à 2 Millions $ ;
- 8 cabinets affichent un revenu par avocat supérieur à 1 Million $ ;

1. Cependant, en termes d’évolution les choses apparaissent sensiblement différentes.

En effet, sur ces 30 cabinets,

- 4 ont connu une baisse de leur chiffre d’affaires en 2008 (alors que dans le même temps, le chiffre d’affaires cumulé des cabinets de l’Am Law 100 a augmenté de 3.9%) :

- Latham & Watkins,
- Shearman & Sterling,
- Dechert
- Willkie Farr & Gallagher.

Il s’agit d’une baisse modérée puisqu’elle ne dépasse pas 5% pour aucun de ces cabinets.

En revanche, toujours sur ces 30 cabinets,

- 17 ont connu une baisse de leur PEP par rapport à l’année précédente.
- Pour 9 d’entre eux cette baisse est significative puisqu’elle dépasse les 5%.

De même, lorsque l’on se penche sur le revenu par avocat, on s’aperçoit que sur les 9 cabinets de l’Am Law 50 qui enregistrent une baisse de leur revenu par avocat supérieure à 5%, 7 sont présents à Paris.

Enfin, 8 cabinets américains présents à Paris ont une position que s’est dégradée au sein du classement de l’Am Law 100.

Juin 2009 // Préparer l’après crise !

Plusieurs domaines sont clefs pour assurer la pérennité des cabinets et leur permettre de traverser au mieux la crise actuelle !

1. Repenser leur « business model » ;
2. Investir dans le futur ;
3. Trouver de nouveaux espaces et marchés : « Les zones de croissance de demain ».

Il est vrai que dans une crise nous avons tendance à nous replier et à regarder le court terme – c’est un tort, il faut aussi travailler la préparation de l’après crise en élaborant une vision moyen terme qui permettra de rebondir dès les premiers signes tangibles de reprise.

Un exemple en termes de recrutement de nouveaux talents. La période est particulièrement favorable aux cabinets ayant fait le choix de poursuivre leurs efforts et investissements en la matière. La guerre des talents s’est aujourd’hui essoufflée, les cabinets qui auront fait avec discernement le pari du recrutement dans les domaines du futur auront alors de sérieux avantages sur leurs concurrents.

Juin 2009 // L’importance du contentieux !

L’intérêt pour un cabinet d’avoir une activité contentieuse est peu contesté ; néanmoins, il me parait souhaitable de rappeler quelques bénéfices importants et insuffisamment soulignés dans le développement d’une activité contentieux.

Tout d’abord, le contentieux et le suivi de certains dossiers concourent de façon inégalée à l’image d’un cabinet et à sa réputation créant de ce fait une fierté interne des avocats au sein du cabinet.

Le deuxième bénéfice non négligeable de cette activité, est le fait qu’elle peut, plus facilement que pour d’autres activités, permettre un accès et une relation privilégiée avec les Directions Générales des entreprises et grands groupes pour les dossiers les plus importants renforçant ainsi le lien entre un cabinet et son client.

Enfin, dans le contexte actuel où le besoin de renforcer les équilibres économiques d’un cabinet est essentiel, la durée des dossiers de contentieux permet de mieux traverser les à coup de l’économie et les crises

Avril 2009 // Le Rapport Darrois : un rapport pleins d'opportunités

Le rapport Darrois est enfin sorti et après sa lecture attentive, j’avoue que je le trouve excellent.

Tout d’abord parce que c’est un rapport dont les conclusions et les recommandations sont pragmatiques, concrètes et à mon sens, facile à mettre en œuvre. Ensuite, parce que, si bien exploité, il ouvre aux professions juridiques plein d’opportunités pour développer leurs activités :

1. non seulement en leur donnant un meilleur cadre juridique avec l’amélioration des structures juridiques existantes,
2. mais surtout, en ouvrant la palette des options possibles de coopérations intelligentes entre les professions du droit et même du chiffre.

Quel progrès !

Vous comprendrez que je vous recommande de le lire et d’en débattre en réunion d’associés dans vos Etudes et Cabinets.

Ceux qui pourront anticiper seront les gagnants !

Vous pouvez trouver le rapport Darrois sur le site : http://www.commission-darrois.justice.gouv.fr

Mars 2009 // Valeur actionnariale et PEP

Vous avez certainement vu que Jack Welch, l’ancien patron de Général Electric venait de déclarer que « l’idée de fonder une stratégie sur la valeur des actions était insensée : si l’on regarde les choses en face la valeur actionnariale était l’idée la plus stupide du monde ! ».

Je me demande ce que dirait Jack Welch aujourd’hui en particulier sur la façon qu’ont les managements des cabinets d’avocats internationaux de justifier leur stratégie à l’aune de leur PEP (Profit per Partner). Je pense qu’il leur dirait la même chose en les encourageant à avoir une approche moins focalisée sur le court terme et de mettre davantage l’accent sur les vecteurs fondamentaux de la croissance comme la politique de développement clients, les efforts collectifs et notamment le cross-selling ….

Mars 2009 // Donner le cap et mobiliser

Pour faire face à la dégradation de la conjoncture et aux incertitudes de l’environnement, il est essentiel de rassurer les collaborateurs et d’éviter leur démobilisation.

Dans le contexte d’une inquiétude légitime des collaborateurs sur leur avenir, le management et les associés doivent :

• être capable de rassurer en donnant le cap et en répondant aux interrogations ;

• être à même de mobiliser et d’insuffler un esprit collectif de combativité sur le marché :

1. adaptation des activités en réponse à la crise ;
2. améliorations du service clients ;

• être capable d’insuffler de la part de leurs collaborateurs davantage de rigueur et de discipline ;

• être soucieux de faire participer tout le monde au développement en les incitant à contribuer :

1. aux améliorations d’organisation ;

1. au développement de nouvelles activités et de nouveaux services :
   - redéploiement vers de nouveaux secteurs,
   - formation à de nouvelles disciplines …,
   - apprentissage du développement clients …

1. aux projets qui seront utiles à long terme.

Pour ce faire, une communication transparente, sans langue de bois et régulière est essentielle. Néanmoins, elle ne sera comprise et acceptée que si le management et les associés au-delà d’une écoute indispensable sont exemplaires et font preuve d’équité dans la participation aux efforts.

Février 2009 // Crise et consolidation : choisir le bon partenaire

Les crises peuvent favoriser et accélérer la consolidation tant annoncée du marché français et international. D’une part, certains cabinets peuvent rechercher davantage de sécurité trouvant dans la taille un moyen de se protéger par des économies d’échelle. D’autre part, la crise permet à des cabinets « opportunistes » de profiter de conditions de marché plus favorables pour réaliser des opérations de croissance externe stratégiques.

Au cours des derniers mois, j’ai d’ailleurs pu constater que les négociations en vue de rapprochements entre cabinets se sont multipliées. Trouver le bon partenaire n’est néanmoins pas chose aisée en période de crise. Par sécurité, les cabinets souhaitent privilégier des cibles avec des ratios financiers stables et prévisibles. Or, tout le monde sait que dans une période d’incertitudes, la lisibilité du futur devient particulièrement difficile. C’est pourquoi il me parait également important dans ces moments de s’appuyer encore plus sur d’autres critères tels que la convergence des cultures, la volonté de bâtir un projet commun et le potentiel entrepreneurial démontré des associés des structures desquelles on souhaite se rapprocher.

Février 2009 // Crise et gouvernance : désamorcer les risques de tensions entre associés

La crise est porteuse de changements radicaux. En favorisant la croissance dans de nouveaux domaines, elle fait émerger de nouveaux modèles, de nouveaux secteurs et met par conséquent l’accent sur d’autres associés au sein des cabinets.

La crise bouleverse ainsi l’équilibre interne souvent délicat des cabinets d’avocats. Les années de croissance liées à la finance ont mis en avant des associés de domaines aujourd’hui en difficulté. Les cabinets où le « M&A » et le « private equity » dominaient se voient contraints de s’adapter et de revoir leur stratégie en élargissant leurs services à d’autres domaines de compétences (contentieux, restructuring, droit pénal notamment). 

Ces évolutions ont un effet direct sur l’équilibre des pouvoirs entre associés et risquent de déstabiliser les cabinets y compris les plus solides. Les associés doivent donc anticiper dès à présent ces éventuels risques de tension et repenser leurs modèles de gouvernance et de rémunération. Un temps de crise se traverse plus facilement en faisant travailler les associés ensemble autour d’un projet commun. Désamorcer les conflits potentiels me parait être une priorité.

Février 2009 // Les «Hot Topics» évènementiels

Les évènements organisés par les différents acteurs du marché juridique dont les Cabinets d’avocats (rencontres, conférences, colloques, matinées d’information), reflètent les thèmes d’actualités du moment,  et les centres d’intérêt du marché.

Dans ce document, nous avons répertorié par thèmes les principaux sujets traités lors de ces évènements depuis octobre 2008.

Au cours des derniers mois, sans surprise, le contexte de la crise revient fréquemment dans les manifestations organisées que nous avons regroupées selon les thèmes décrits dans le tableau consultable ici.

Juin 2008 // Le Management : L'art de la performance

J’aime ces principes élémentaires de management mis en exergue par Joan Magretta et Nan Stone dans le livre intitulé : Ce qu’est le management ( New York The Free Press 2002).

Ils sont sans aucun doute sages et correspondent bien à mon expérience du management, en particulier les principes 4 et 5.

Juin 2008 // Notaires et Avocats des clients aux exigences similaires !

Lorsque l’on réfléchit aux évolutions de la demande des clients des notaires, on constate de nombreuses similitudes avec celles des avocats.

Tout d’abord comme pour les avocats, une exigence toujours plus grande en termes de qualité et d’implication des notaires dans les dossiers et bien entendu dans un espace temps toujours plus réduit. En outre,  comme pour l’avocat les clients  attendent de leur Notaire une approche de plus en plus de conseil et non seulement celle de rédacteur d’actes.

Et enfin, que l’on aime ou pas, les clients ont tendance de plus en plus à assimiler leur Notaire ou leur Avocat à un prestataire de services et ont donc un souci plus important de la forme (qualité du service) qu’il y a quelques années

Juin 2008 // La crise ?

On me pose souvent la question de l’impact de la crise financière actuelle sur les cabinets d’avocats ; selon moi, il n’y a pas de réponse unique et la réponse diffère en fonction des particularités de l’activité des cabinets. Pour les cabinets qui ont des domaines d’activité équilibrés (contentieux, conseil, transaction et restructuration …) ils devraient continuer à bien marcher. Pour ceux dont les domaines d’activité sont moins équilibrés, on commence à voir des signes de problèmes à venir. En d’autres termes, la généralisation des commentaires ne me semble pas possible pour le marché juridique.

Juin 2008 // Les caractéristiques d’un grand « managing partner » aujourd’hui ?

En ces temps où fleurissent les études sur le profil d’un bon patron (voir le Nouvel Economiste du 24 avril 2008), on peut se poser la même question pour le « managing partner » d’un cabinet d’avocats.

Si je résume, il y a une dizaine d’année, le profil d’un bon « managing partner » se résumait à celui d’un contributeur « senior » de talent, doté d’une vision ; aujourd’hui cela ne suffit plus. Les compétences pour diriger un cabinet se sont élargies mais également complexifiées modifiant par là même les exigences du poste comme les responsabilités de son occupant.

A l’origine des ces mutations, la concurrence accrue, l’international, les exigences des associés, des collaborateurs  et des clients. Les variables gestion et efficacité deviennent clefs. Il apparaît que le « managing partner » d’aujourd’hui est de plus en plus polyvalent, et a certainement un « côté main dans le moteur » bien loin de la gestion des années 90.

De même comme les patrons d’aujourd’hui, il devient de plus en plus un « porte drapeau » qui incarne le cabinet. En conséquence, le charisme et ses qualités de communiquant sont de plus en plus essentiels comme attribut du « managing partner » moderne …