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Novembre 2015

Echouer dans ses recrutements d’associés latéraux n’est pas une fatalité

Pression sur les honoraires, concurrence de plus en plus vive, y compris pour le haut du marché, prestations juridiques « standard » de moins en moins faciles à facturer … comment peut-on encore s’étonner des difficultés croissantes qu’éprouvent les cabinets d’avocats à assurer leur croissance organique ?

Dès lors, qu’il s’agisse d’atteindre une taille critique, de compléter leur gamme de services, de renforcer la profondeur de leurs équipes ou simplement d’accéder à de nouveaux clients, les cabinets ont souvent intérêt à favoriser la croissance externe à la croissance interne.

Cependant, nombreux sont les exemples de recrutements d’associés latéraux s’étant soldés par un échec, donnant aux nombreux cabinets s’y aventurant l’impression que la croissance externe est une tâche interminable comme la métaphore du rocher de Sisyphe.

Et pour cause, la croissance externe est difficile à assurer. Trouver l’oiseau rare, le profil idéal avec les « bons chiffres », partageant la même culture et les valeurs fondamentales de votre cabinet n’est pas si simple. En témoigne le nombre finalement assez limité d’associations latérales par cabinet recensées chaque année dans les marchés européens.

En outre, la croissance externe peut s’avérer bien souvent très coûteuse pour les associés d’un cabinet, qu’il s’agisse du temps consacré à la recherche du candidat adapté avec les coûts annexes ou du temps nécessaire à l’intégration du nouvel associé au sein du cabinet.

La crise et le contexte économique difficile imposent également une plus grande prudence dans la sélection des candidats. Les cabinets sont davantage soucieux que dans le passé à faire en sorte que ceux qui les rejoignent avec leurs équipes aient une contribution positive et n’impactent pas négativement la marge du cabinet. Enfin, les nombreux échecs d’intégration peuvent affecter la crédibilité et la réputation d’un cabinet auprès de ses clients. Un turnover trop important engendre à la fois une impression négative du marché mais également engendre le plus souvent des tensions internes entre associés.

Cela étant, est-ce vraiment le rocher de Sisyphe ? Ne peut-on pas limiter les risques liés à toute croissance externe en identifiant les écueils à éviter pour mieux les prévenir ?

Une insuffisante définition des besoins du cabinet

Les cabinets d’avocats négligent souvent l’importance d’une définition préalable du profil recherché et font preuve, à l’inverse, d’une approche souvent trop opportuniste. N’ayant pas suffisamment réfléchi aux types de profils et spécialisations ou expertises à rechercher, les recrutements à effectuer ne sont pas toujours en phase avec les projets et la culture des cabinets concernés. En découle un décalage entre ce dont le cabinet a réellement besoin et le profil qu’il recrute finalement.

Le management du cabinet et ses associés doivent donc impérativement identifier les besoins du cabinet et domaines (activités, secteurs d’activité, marché géographique) où le manque d’expertise menace la capacité du cabinet à retenir certains clients ou à servir pleinement ses clients existants. Cette étude des besoins du cabinet doit être menée très en amont du processus de recrutement. Cette réflexion stratégique permettra au cabinet de mieux formuler son projet (le développement d’une pratique, d’une expertise sectorielle, …), ce qui aura l’avantage de présenter aux avocats qui le rejoindront un projet plus attractif.

Une mauvaise appréciation du candidat

Les erreurs de « casting » sont également fréquentes, et peuvent être attribuées à une mauvaise appréhension des caractéristiques du candidat et de son équipe sur le plan technique, humain, et de son développement clients (portabilité de son portefeuille clients).

Tout d’abord, cette mauvaise appréciation de la candidature pourrait souvent être évitée par :

  • une meilleure compréhension entre associés des critères de recrutement spécifiques à leur cabinet et notamment les qualités et caractéristiques d’un associé « successful » dans son environnement,
  • ensuite par des « due diligence » plus approfondies, des enquêtes marché permettant de mieux percevoir l’activité, les expertises et la personnalité du candidat,
  • enfin en ayant développé une liste de documents et d’informations requises pour chaque associé et les membres de son équipe et notamment un « business plan » prenant en compte ce que peut apporter le cabinet.

Aussi, plutôt que de s’appuyer exclusivement sur des entretiens pour évaluer le candidat, différents outils peuvent être utilisés comme par exemple faire compléter par l’associé concerné un « questionnaire », de préférence après avoir déjà mené plusieurs entretiens.

Un échec de l’intégration

Les échecs peuvent résulter, également, d’une mauvaise intégration de l’associé avec son équipe. En d’autres termes, c’est bien de réussir à faire venir des associés mais il faut les retenir. Les facteurs d’échec de l’intégration les plus fréquemment observés sont :

  • une mauvaise communication sur la nature et les modalités de fonctionnement du cabinet,
  • une absence de transparence sur le fonctionnement du cabinet souvent source de malentendus et de frustrations pour ceux qui le rejoignent,
  • et enfin un insuffisant effort d’intégration de l’associé recruté et de son équipe au cabinet.

Les cabinets qui réussissent à conserver leurs associés latéraux sont ceux qui ont mis en place une politique d’intégration organisée, politique aujourd’hui encore trop rare dans les cabinets, alors même que les techniques abondent : programme de mentorat, guides à destination des associés latéraux, dîners d’associés, sessions d’information sur les clients, groupes de pratique et ressources du cabinet, …

De tout ce qui précède ceux qui réussissent le mieux les intégrations de leurs associés latéraux sont :

  • ceux qui ont bien compris le « business » du nouvel associé avec ses « core activités » pour favoriser dès le début un travail d’équipe et une bonne collaboration.
  • ceux qui auront facilité son développement au sein de son cabinet en veillant à régler de façon rapide et efficace les problèmes rencontrés notamment avec les autres associés.

En résumé, c’est ceux qui réussissent à créer un climat de confiance avec le nouvel associé et son équipe en faisant de l’associé un des leurs.

Patrick Bignon
Novembre 2015



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