Une fois passé le pic de tensions, on ne peut que constater que la plupart des cabinets d’avocats étaient peu armés pour affronter la crise et à la concurrence, faute de projet ou de réflexion stratégique. C’est pourquoi l’une des priorités du management dans les mois à venir devrait être de dessiner un futur pour le cabinet, en prenant en compte les bouleversements déclenchés par la crise et les transformations en cours. 

L’incertitude ne doit pas être un frein

Les professions de services ont souvent du mal à planifier leur développement et il est indéniable que les incertitudes générées par la crise n’encouragent pas les organisations à ouvrir une réflexion stratégique pour l’avenir. Il est pourtant indispensable de mettre à profit cette période difficile pour se réinventer.

Un exercice de réflexion stratégique bien mené présente de nombreux avantages. En plaçant le client au centre de ses priorités, le cabinet peut tout d’abord déterminer s’il est bien équipé et organisé pour répondre aux nouvelles attentes et transformations en cours dans les entreprises.

En se donnant un cap et une ambition pour demain, le management va éviter la dispersion et les déperditions, et concentrer et mobiliser sa capacité d’investissement – contrainte, par essence, et réduite, par les circonstances – sur ce qui permet de faire la différence sur le marché.

Un processus par étapes

Comment faire pour se projeter dans un marché où chacun aura tendance à se consacrer en priorité au développement de ses clients au détriment de la construction de son futur ? La méthode que nous recommandons dans ce contexte consiste à procéder par étapes, en s’accordant trois à quatre mois pour mener à bien l’ensemble de l’exercice.

Il convient tout d’abord de sensibiliser et mobiliser pendant quelques semaines l’ensemble de ses équipes sur la nécessité de se remettre en cause, de s’adapter aux nouveaux enjeux du marché, en insistant sur le caractère d’urgence de cette réflexion. Cette première étape peut s’articuler autour de discussions sur les tendances du marché et de rencontres avec des « guest speakers » pour parler des transformations auxquelles les entreprises sont actuellement confrontées. Une autre bonne pratique consiste à inviter ses équipes à rencontrer des chefs d’entreprises qui font face à d’importantes mutations.

Il faut ensuite ouvrir une phase de dialogue et d’écoute avec tous les membres du cabinet pour faire remonter ce qui doit être changé et amélioré pour mieux répondre aux défis du quotidien et de demain, et mieux cerner les aspirations individuelles et collectives. Différents moyens interactifs, tels que les questionnaires et sondages en ligne, peuvent être utilisés pour faciliter cette phase de dialogue, qui se doit d’être la plus inclusive possible afin de faciliter l’adhésion et l’appropriation du projet par tout un chacun.

Vient ensuite la phase d’élaboration de la vision et du plan d’action, en s’appuyant sur l’observation du marché et les remontées du terrain. Nous recommandons de confier cette étape du processus à un groupe de travail représentatif de l’ensemble du cabinet, qui aura également la lourde tâche de faire entériner le projet, de concert avec le management.

La dernière et indispensable étape est la mise en œuvre du plan d’action ainsi élaboré. Elle implique l’affectation des moyens adaptés, une gestion du projet dans le temps et la nécessaire évaluation des progrès enregistrés au fil du temps.

De notre observation, il ressort que les avantages induits par cet exercice stratégique sont clairement supérieurs aux inconvénients de l’absence de projet, même dans un monde d’incertitude. Les cabinets qui ne parviennent pas à bâtir un projet révèlent souvent d’autres faiblesses et, en particulier, une crise de leur affectio societatis.