2020, 2021 et le premier semestre de 2022 ont été, en termes d’activité, de très bonnes périodes pour beaucoup de sociétés de services professionnelles. Mais les choses ont dramatiquement changé ces derniers mois avec la guerre en Ukraine et les tensions géopolitiques, les multiples manifestations de la crise climatique, l’ombre persistante de la pandémie et le retour de l’inflation. 

Dans ce climat d’incertitude sans précédent, il devient très difficile de prévoir ce que seront les mois à venir et l’année 2023. On peut même percevoir un vent de panique chez certains acteurs car ces années « folles » ont parfois donné lieu à une surenchère sur les rémunérations des collaborateurs et des associés, or cette tendance paraît désormais difficile à poursuivre !  

Nombreux sont les défis que vont devoir affronter les sociétés de services professionnels dans ce nouveau monde. À commencer par le défi de la croissance. 

Crise et croissance

Lors des crises antérieures, on a pu observer que les professions de services s’en tiraient généralement mieux que d’autres secteurs de l’économie dans la mesure où elles faisaient preuve d’une certaine réactivité pour s’adapter aux besoins de leurs clients, confrontés à de multiples problématiques nouvelles. Les crises ont en revanche tendance à fragiliser les plus faibles et, notamment, les structures dont le projet et le leadership font défaut.

Croissance externe : des opportunités

En termes de croissance externe, les situations de crise peuvent présenter d’importantes opportunités pour les structures les plus solides et dynamiques, qui peuvent ainsi envisager de reprendre des structures en difficulté, d’accueillir de nouvelles équipes soucieuses de trouver un nouveau projet. 

Une stratégie de croissance adaptée au contexte

Au-delà de ces opportunités de croissance externe, le management doit veiller à mettre en œuvre une stratégie de développement adaptée au contexte, associée à un strict contrôle des coûts. 

 S’appuyer sur un système d’information fiable.

Avant toute mobilisation des leviers de croissance adaptés à un temps de crise, le management doit s’assurer qu’il dispose et peut s’appuyer sur un système d’information fiable et, en particulier, qu’il a accès à des informations régulières sur la charge de travail et sur le prévisionnel d’activité. 

Comprendre les nouveaux besoins clients.

Toute crise génère des opportunités liées aux nouvelles problématiques auxquelles sont confrontés les clients. C’est pourquoi il est – plus que jamais – nécessaire d’être à l’écoute des clients et d’assurer une veille sur les nouvelles tendances du marché. 

Exploiter le collectif.

Trop souvent, la croissance des structures repose sur les efforts individuels de leurs associés. En temps de crise, il faut s’attacher à mieux exploiter le gisement collectif pour générer de la croissance en encourageant la collaboration – à l’aide, notamment, d’une adaptation du système de rémunération des associés. 

Développer des nouveaux territoires de croissance. 

De nouveaux territoires de croissance émergent pendant les périodes de grand bouleversement, dont certains sont des gisements à fort potentiel. Les identifier pour ne pas laisser passer le train de la croissance doit être une préoccupation constante. Sur ce terrain, nous pouvons observer que les structures les plus dynamiques sont les premières à développer de nouvelles spécialisations et font la promotion de nouvelles offres de services. 

Mutualiser davantage et encourager la mobilité. 

Enfin, les associés de nombreuses structures se plaignent trop souvent de ne pas avoir suffisamment de ressources pour se consacrer au développement de leurs activités. Là encore, dans de nombreuses structures, la charge de travail et l’utilisation des collaborateurs pourraient être mieux organisées et permettre de renforcer la capacité de développement et, indirectement, la croissance.