Comme nous l’avons évoqué dans les chroniques précédentes, la croissance d’une activité n’est que la conséquence d’une série de conditions favorables à son développement. 

Alors que la réunion de certaines conditions est indépendante de la volonté du management, -on pensera ici à l’environnement économique ou à l’intensité concurrentielle des marchés dans lesquels opère l’organisation-, la réunion des autres conditions dites internes à l’activité dépend grandement de la volonté du management. 

Deux ensembles de conditions internes nous paraissent, aujourd’hui, mériter une attention toute particulière. 

Le premier ensemble concerne l’excellence opérationnelle. 

Pendant longtemps, l’excellence opérationnelle a été reléguée au second rang des priorités des organisations derrière la définition et l’exécution d’une stratégie pertinente et différenciante, considérée comme étant les seuls garants d’un succès durable.

Depuis le concept d’excellence opérationnelle a retrouvé toute sa place au sein des organisations qui, chacune, doivent faire face à une raréfaction des ressources et des talents, une pression sur les prix, une intensité concurrentielle croissante.

L’excellence opérationnelle traduit la volonté constante de développer et d’améliorer le fonctionnement et l’interaction de l’organisation avec toutes les parties prenantes (clients, collaborateurs, fournisseurs, etc.) Elle s’exprime au travers d’un mindset tourné vers le progrès et le détail. Les organisations dont l’excellence opérationnelle est une valeur cardinale sont des organisations dans lesquelles la performance est mesurée via une batterie d’indicateurs dont certains visent moins à identifier la baisse de performance qu’à l’anticiper afin de pouvoir la corriger à moindre coût. 

Le second ensemble concerne le sens. 

A l’heure où chacun est appelé à produire encore plus d’efforts pour répondre à une concurrence croissante, la question du sens ou de l’absence de sens peut facilement s’inviter dans nos esprits. 

Parce que l’absence de sens dans ce que nous faisons est pour beaucoup un facteur de démotivation et de désengagement, elle peut réduire à néant tous les efforts d’une organisation pour poursuivre son développement. 

Cette absence de sens peut trouver sa source dans diverses dimensions du projet, en particulier une vision peu inspirante ou encore une culture managériale de type « commande et contrôle » laissant peu de place à l’autonomie et à la responsabilisation.     

Il revient à chaque organisation de veiller à ce que leur activité et leur fonctionnement soient porteurs de sens pour les talents qui s’y engagent. C’est aussi à cette condition qu’elles pourront poursuivre leur croissance.