La collaboration est un des éléments essentiels des rouages d’une entreprise, et elle devrait l’être également entre les professionnels exerçant dans les sociétés de services, où elle est, d’une certaine façon, l’expression de leur ambition commune et peut constituer un des fondements de la culture et des valeurs de l’organisation.

Définie comme « la participation à une œuvre commune », la collaboration englobe généralement plusieurs volets dans les sociétés de services professionnels : 

• l’exploitation de leur gisement collectif,
• le « cross-selling »,
• la chasse en meute,
• la collaboration entre équipes, pôles et bureaux,
• le travail d’équipe.

Selon les structures, cela peut aussi inclure le fait de : 

• rassembler des experts de différentes spécialisations pour régler un problème client,
• faire travailler les équipes / pôles d’activités à un objectif commun,
• développer ensemble les clients…

Naturellement, on pense d’abord à la collaboration entre associés mais, en pratique, cela inclut aussi le travail avec les collaborateurs et les partenaires de sa structure. 

En résumé, la collaboration, pour nous, ce sont toutes les occasions où les membres d’une structure et leurs partenaires travaillent ensemble en réunissant leurs forces pour mieux servir leurs clients et développer leur entreprise. 

 La collaboration devrait être la norme et le moteur du développement de l’activité. Mais, en pratique, on observe que la collaboration entre associés est le plus souvent assez limitée. On constate, en effet, que l’aventure est souvent loin d’être commune entre associés, et que cela se manifeste par des blocages, des pertes d’efficacité et des problèmes de communication…

Les causes de l’insuffisance de la collaboration sont généralement multiples et leur identification demande un travail en profondeur.

La première cause résulte de l’organisation du travail, qui est le plus souvent structurée par domaines de compétences.  Chacun dans son silo est d’abord préoccupé du développement de son domaine et ne se soucie que trop peu du développement des autres domaines de la structure.  

À l’organisation en silo, s’ajoute le fait que le développement des clients et leur approche est de la responsabilité des associés et de leur équipe plutôt que d’être une responsabilité partagée entre associés. Il en résulte que les associés travaillent ou anticipent insuffisamment les problématiques pluridisciplinaires de leurs clients et approchent peu ensemble de potentiels clients.  

Par ailleurs, l’organisation du travail en secteur d’activités, qui pourrait être un bon moyen de favoriser la collaboration, est trop peu souvent conçue comme outil de développement ou de réflexion entre associés.

Quant aux professionnels, ils ne sont pas suffisamment formés ni suffisamment habitués au travail d’équipe pour bien exploiter ce levier de développement. D’autant plus que les équipes et pôles ont leur mode de fonctionnement propre, ce qui ne facilite pas la collaboration.

Enfin, cerise sur le gâteau, les bénéfices tirés de la collaboration ne sont pas analysés dans le détail, et ce n’est malheureusement pas un axe sur lequel la plupart des sociétés de services professionnels mesurent leur performance.