Pour les sociétés de services professionnels (avocats, notaires, experts comptables, CPI…), une panne de croissance qui perdure dans le temps (sur plusieurs années) révèle souvent un mauvais fonctionnement de leur « business model », en particulier lorsque leur marché est plutôt favorable et porteur.

Malgré la dynamique de leur marché et la progression de certains de leurs concurrents, nous observons fréquemment que la « top line » chiffre d’affaires ne progresse pas dans ces structures et qu’une forme d’inertie s’installe. 

Si cette non croissance est une manifestation facile à identifier, elle s’accompagne souvent d’autres symptômes moins faciles à percevoir à la seule lumière des chiffres, comme par exemple :

• une insuffisante cohésion entre associés, avec parfois des mésententes entre associés,
• des départs d’équipes et/ou de clients,
• des interrogations de la part des associés et collaborateurs sur le devenir de leur organisation…

C’est pourquoi la non croissance dans un environnement porteur peut être un « signal faible » alarmant qui doit interroger le management de ces organisations. 

Les causes sont généralement multiples et leur identification demande un travail d’analyse en profondeur. Ces causes sont souvent plus structurelles que conjoncturelles. Et elles doivent être traitées sans délai car elles constituent une menace pour la pérennité de la structure. Il y a « péril en la demeure ».

Outre la non progression du chiffre d’affaires, nous constatons fréquemment que les signaux préoccupants concernent plusieurs dimensions du « business model » de ces organisations : 

• leur portefeuille client et ses faiblesses,
• leurs ressources et le niveau d’engagement insuffisant  des associés et des collaborateurs (implication dans le travail, force du sentiment d’appartenance…), 
• leur culture insuffisamment collaborative le plus souvent couplée à une organisation peu orientée client.

Chaque problème identifié doit bien entendu être traité. Mais, sur la base de notre expérience, nous savons qu’une attention toute particulière doit être portée en priorité à la cohésion interne, et donc au travail collaboratif et au vivre ensemble. 

Faute d’avoir remédié à ces dysfonctionnements et difficultés, ces structures auront du mal à se projeter et à se donner les moyens de la croissance. Elles risquent de ne pas pouvoir saisir les opportunités qu’offre un marché versatile, et de décrocher. Les crises ont tendance à affaiblir encore les structures les plus fragiles.