Lien nécessaire au bon fonctionnement d’une société de services professionnelle, la culture d’entreprise est un langage silencieux qui, parce qu’il est partagé, permet à chacun de comprendre l’autre en un clin d’œil. Il est formé des évidences sur lesquelles tous s’accordent. Il exprime les solutions dont on ne connait plus vraiment l’origine mais que l’on ne remet pas facilement en cause parce que l’on « a toujours fait comme cela ». Il est aussi la traduction plus ou moins fidèle et consciente de l’impulsion et des choix des fondateurs et des leaders de la structure.

En d’autres termes, la culture d’entreprise est soit le résultat du temps qui passe et qui sélectionne inconsciemment les comportements, les valeurs sur lesquelles les membres de l’équipe se retrouvent, soit le résultat d’une démarche active et constante qui vise à définir les comportements et les valeurs que les membres d’une organisation souhaitent incarner au quotidien. La seconde approche nécessite de la part du management la volonté d’inscrire la définition d’une culture d’entreprise idoine sur la liste de leurs priorités.

Les raisons qui justifient d’opter pour cette seconde approche – plutôt que la première, plus passive – sont de quatre ordres.

Tout d’abord, travailler sa culture d’entreprise permet de débattre du « comment », du modus operandi ou encore du cadre de travail souhaité.  Définir un cadre commun permet d’éviter que ne co-existent ensemble de multiples solutions plus ou moins fidèles aux fondamentaux, de répondre de manière harmonisée aux problèmes liés à l’adaptation à son environnement ainsi qu’à l’instauration et au maintien de relations de travail efficaces entre les membres d’une structure.  C’est donc un bon moyen de faire converger toutes ses équipes dans la même direction, en leur donnant les moyens de lutter efficacement contre l’incertitude et la complexité de l’environnement. Pour les fondateurs d’une société de services professionnelle, travailler la culture interne est motivé par le fait de veiller à ce qu’elle n’émerge pas de manière organique, sans la maitrise nécessaire pour s’assurer que les comportements et les valeurs seront bien en adéquation avec leur vision et leur stratégie.

Ensuite, travailler sa culture d’entreprise permet de faciliter l’exécution d’une stratégie et de lui donner du sens au travers, le cas échéant, d’une raison d’être (ou purpose en anglais). C’est notamment le cas dans les cabinets dotés d’une culture dite forte, marquée par une grande cohérence et forte adhésion aux principes sur lesquels reposent leur fonctionnement. Pour ces structures, la culture interne constitue une dimension importante de l’entreprise. Ses principes et ses valeurs orientent les décisions stratégiques en amont, et l’adhésion des membres à ces principes et valeurs facilitent la mise en œuvre de ces décisions. Ce sont souvent des organisations avec un ADN propre, des traditions, une histoire, des rites et des valeurs qui donnent au collectif toute sa place et se traduisent en verbe ou en actions. Ces organisations et leur management façonnent leur culture interne pour en faire un vecteur de performance et un outil de leur développement.  

Par ailleurs, comme déjà évoqué, travailler sa culture d’entreprise permet à une structure de formaliser un langage commun à tous ses membres. L’adoption de ce langage et son usage établissent une base de références sur laquelle les individus vont pouvoir à la fois s’identifier et se démarquer, en tant que groupe singulier, et in fine, développer plus facilement un sentiment d’appartenance. Pour les structures qui approchent leur culture interne dans ce sens, celle-ci est perçue comme un actif qui contribue à augmenter l’engagement des associés et des collaborateurs, à réduire le turnover, tout en générant un effet d’entrainement chez les clients.

Enfin, travailler régulièrement sur sa culture d’entreprise et en évaluer et ré-évaluer les tenants et aboutissants peut être un moyen d’éviter que son ancrage ne devienne un obstacle au changement. C’est un bon moyen de maintenir le degré d’agilité nécessaire pour adapter sa culture interne aux changements induits par l’environnement économique et des affaires.

À l’opposé, les structures qui ne prennent pas le temps d’investir dans leur culture d’entreprise sont souvent confrontées aux difficultés suivantes :

• des valeurs insuffisamment comprises et partagées.
• des comportements plutôt individualistes avec un collectif peu exploité en l’absence de modus operandi commun et accepté,
• une approche en silos du développement de leurs expertises,
• des difficultés à se mettre en ordre de marche ou à mettre en œuvre une stratégie.