Définir son projet et les moyens à mettre en œuvre pour déployer son cabinet ou son office notarial est, bien entendu, indispensable et salutaire. Mais, sur un marché de plus en plus concurrentiel et dans un contexte social et économique très incertain, travailler sa stratégie et son positionnement sur son segment de marché est insuffisant.

Cette réflexion doit être complétée par un travail sur l’excellence opérationnelle de son organisation. Car si le choix d’une stratégie est un préalable indispensable, la performance dans la durée réside moins dans la formulation d’objectifs que dans leur réalisation systémique. Or, l’excellence opérationnelle est l’art de l’exécution. C’est le choix du mode opératoire le plus pertinent pour permettre à une organisation d’atteindre les résultats qu’elle s’est fixée.

Comment faire en sorte que son organisation et ses associés soient alignés sur une même vision partagée et que chacun adopte un réflexe continu d’amélioration dans ses métiers et ses process ? Comment déployer cette excellence opérationnelle dans une organisation juridique où les comportements sont souvent très individuels ? Comment s’assurer que son organisation propose les bonnes offres et la bonne manière de les délivrer pour satisfaire ses clients ? En d’autres termes, comment concilier efficacité et efficience ?

Pour y parvenir, il convient tout d’abord d’analyser sans complaisance ses modes de fonctionnement et, en particulier, ses process métiers et ceux des fonctions supports, ainsi que ses modalités de gouvernance. Cet exercice nécessite de mettre en place des groupes de travail chargé d’étudier chacun des process. Objectif : mesurer leur efficacité, leur homogénéité entre producteurs, leur recours aux nouvelles technologies et leur alignement sur les objectifs de l’organisation. Cette réflexion sur l’organisation du travail doit permettre de bâtir un programme d’action visant une meilleure performance collective. Plutôt que réinventer la roue chacun de son côté, et ainsi perdre du temps et en efficacité, il faut partager les bonnes pratiques.

Outre l’optimisation des process, cet exercice vise également à mieux répartir la charge de travail et à développer la coopération entre les professionnels métiers et supports. Une des raisons pour lesquelles certains modèles ne fonctionnent pas bien tient au fait que la répartition de la charge de travail n’a pas été assez analysée et que certains collaborateurs sont épuisés. L’impact de cette désorganisation rejaillit sur la qualité de la relation entre les collaborateurs et les associés, qui s’épuisent à leur tour à essayer de motiver et faire avancer des troupes démotivées.

Le dernier volet de cette réflexion sur l’excellence opérationnelle est l’analyse de la gouvernance, qui est un rouage essentiel de l’organisation interne. Un modèle ne peut pas fonctionner de façon optimale si la gouvernance fonctionne mal :

Les décisions sont-elles prises en temps et en heure ?

Les organes de gouvernance sont-ils en capacité de faire exécuter ces décisions et de faire évoluer le modèle vers davantage d’efficience ?

C’est à ces questions qu’il convient de répondre avant de prendre les mesures qui s’imposent.