De mes récentes lectures de la presse économique, j’ai pu constater que, dans le contexte de la crise sanitaire, de nombreuses entreprises françaises ou internationales ont remis leurs clients au centre de leurs préoccupations afin de relancer leurs ventes.

L’attention au client devient alors leur « marque de fabrique », et l’énergie de leurs équipes est centrée et mobilisée sur tout ce qui touche à la satisfaction client.

L’idée sous-jacente est de faire en sorte que les préoccupations des clients deviennent celles de tous leurs salariés pour être parmi les meilleurs et attirer le chaland.

Pourtant, si on devait faire passer un test à tous les prestataires de services juridiques (avocats, notaires, CPI…), on serait étonné de constater que nombre de ces organisations ne sont pas très « customer centric » car :

• Leur portefeuille client est mal connu et insuffisamment exploité par les associés.
• Le suivi des clients les plus importants et les plus fidèles ne fait l’objet d’aucune mesure particulière.
• La satisfaction des clients n’est pas mesurée, et son appréciation dans le temps l’est encore moins.
• Les outils de communication ne sont pas suffisamment orientés clients et l’offre de services n’est pas assez lisible.
• Le service « après-vente » étant laissé à l’initiative des associés, aucun enseignement n’est tiré, au niveau collectif, des échecs et des éventuelles insatisfactions client.
• La formation des collaborateurs pour en faire des ambassadeurs de la marque auprès des clients et prospects est souvent inexistante.

En résumé, on peut très souvent constater une corrélation entre les succès d’une entreprise et son orientation client, y compris dans les sociétés de services les plus performantes. Parce qu’elles écoutent beaucoup leurs clients, anticipent et s’adaptent à leurs besoins, elles en font – en quelque sorte – leur consultant en organisation.