Un contexte en mutation nécessitant plus d’agilité

Le marché juridique actuel, incertain, marqué par l’incertitude, la complexité et une concurrence accrue, exige de ses acteurs (notaires, avocats, CPI…) une agilité croissante pour s’adapter aux changements rapides et incessants de leur marché et aux nouveaux besoins de leurs clients. 

Cette exigence se heurte à la réalité des « partnerships » dont la gouvernance repose sur une prise de décision collégiale qui fonctionnent souvent de manière collégiale. D’essence libérale, leur gouvernance repose sur une prise de décisions se prenant de façon collective entraînant comme conséquence une lenteur décisionnelle. 

Décider à plusieurs peut donc être antinomique avec la réactivité et l’agilité que l’environnement actuel peut appeler. Comment dès lors réconcilier ces deux impératifs ou comment introduire de l’agilité dans une partnership dont le fonctionnement repose sur une participation collective ? 

La collégialité et ses limites 

Les gouvernances collégiales et démocratiques demeurent fréquentes dans de nombreuses structures juridiques en France, en particulier dans les structures où le nombre d’associés reste encore limité. Ce modèle collégial a ses vertus, notamment en matière de transparence et d’adhésion aux décisions mais il présente aussi des limites au-delà des frustrations qu’il peut créer. 

Dans ces structures, les associés décident collectivement et souvent les décisions sont prises lors de réunions d’associés où l’on recherche le consensus et où l’on vote selon le principe un homme, une voix. 

Selon la taille des structures, le fonctionnement collégial peut être complété par une organisation managériale (managing partner, comité de direction…) dont la vocation principale est de donner une impulsion et une dynamique au développement. 

Cette délégation managériale, sous réserve qu’elle soit acceptée dans son utilité dépend de l’importance des prérogatives que les associés sont disposés à déléguer.

En pratique, ces organes aux dénominations variées sont de plus en plus fréquents et leurs efficacités dépendent du leadership et de l’énergie des personnes qui les composent. 

Néanmoins, dans la mesure où le principe de collégialité reste dominant, les associés en position de management expriment très souvent leurs frustrations de ne pas être en position d’agir comme ils le souhaiteraient et d’avoir des prérogatives trop souvent restreintes. 

Leurs frustrations concernent : 

• leur manque de temps et de moyens supports à leur disposition,

• la rigidité organisationnelle et la difficulté à adapter les modes de fonctionnement allant à l’encontre des intérêts de certains associés,

• leur manque d’agilité face aux opportunités du marché, 

• la lenteur de la prise de décision dans la mesure où il faut consulter non seulement l’ensemble des associés mais également obtenir leur accord et adhésion, retardant ainsi les décisions les plus stratégiques. 

En pratique, dans ces structures collégiales, managées ou non, on s’aperçoit que les changements sont très longs à impulser et nécessitent beaucoup de discussions et la construction d’un consensus qui prend beaucoup de temps. 

D’autres facteurs dans les « partnerships » juridiques se révèlent être des freins à l’agilité. 

On peut penser par exemple au poids de l’expérience et de l’ancienneté qui dans les professions juridiques peut conférer une légitimité plus forte à certains associés pouvant soit, engendrés des résistances au changement soit, les frustrations de ceux qui se sentent moins écoutés. 

De même, dans une structure collégiale, chaque associé peut avoir ses propres intérêts ; certains privilégiant leur propre développement, d’autres, leur équilibre personnel. 

L’agilité implique une vision commune et une discipline dans l’exécution alors que la collégialité que l’on observe dans les structures juridiques semble aller de pair avec une certaine informalité et liberté. 

Enfin, bien que les associés se considèrent « propriétaires » de leurs structures, certains oublient qu’ils ont également une responsabilité de « citoyen » et d’acteur au service de leur organisation.

En pratique, ils ont du mal à renoncer à certaines prérogatives ou à leur autonomie. Concrètement, ces associés vivent leur vie avec leur équipe et appliquent leurs propres règles et modalités de fonctionnement contraires à celles du groupe et aux règles décidées en réunion d’associés. 

Face à ces attitudes qui affaiblissent la dynamique collective les managements se sentent le plus souvent démunis, même si ce qui est attendu des associés a été formalisé dans des chartes de bonne conduite. On s’aperçoit, en pratique, que la sanction des comportements non coopératifs est difficile à mettre en place car elle rentre en conflit avec l’esprit de collégialité.