Bignon De Keyser partage dans « Insights » son analyse des tendances, des innovations, des nouveaux outils, des nouvelles offres de services et des idées originales susceptibles d’intéresser ses clients.

Ce nouvel Insights est consacré à la relation entre l’agilité et la collégialité dans les « partnerships » du marché juridique. 

Comme toujours, nous serions heureux d’échanger avec vous sur ce thème et d’intégrer vos suggestions dans nos prochaines publications. 

Nous restons à votre disposition et, bien sûr, nous serions heureux d’intégrer vos suggestions dans nos prochains « Insights ».

Sommaire

Agilité et collégialité dans les partnerships

• Un contexte en mutation nécessitant plus d’agilité

• La collégialité et ses limites

• Les leviers de l’agilité 

Un contexte en mutation nécessitant plus d’agilité

Le marché juridique actuel, incertain, marqué par l’incertitude, la complexité et une concurrence accrue, exige de ses acteurs (notaires, avocats, CPI…) une agilité croissante pour s’adapter aux changements rapides et incessants de leur marché et aux nouveaux besoins de leurs clients. 

Cette exigence se heurte à la réalité des « partnerships » dont la gouvernance repose sur une prise de décision collégiale qui fonctionnent souvent de manière collégiale. D’essence libérale, leur gouvernance repose sur une prise de décisions se prenant de façon collective entraînant comme conséquence une lenteur décisionnelle. 

Décider à plusieurs peut donc être antinomique avec la réactivité et l’agilité que l’environnement actuel peut appeler. Comment dès lors réconcilier ces deux impératifs ou comment introduire de l’agilité dans une partnership dont le fonctionnement repose sur une participation collective ? 

La collégialité et ses limites 

Les gouvernances collégiales et démocratiques demeurent fréquentes dans de nombreuses structures juridiques en France, en particulier dans les structures où le nombre d’associés reste encore limité. Ce modèle collégial a ses vertus, notamment en matière de transparence et d’adhésion aux décisions mais il présente aussi des limites au-delà des frustrations qu’il peut créer. 

Dans ces structures, les associés décident collectivement et souvent les décisions sont prises lors de réunions d’associés où l’on recherche le consensus et où l’on vote selon le principe un homme, une voix. 

Selon la taille des structures, le fonctionnement collégial peut être complété par une organisation managériale (managing partner, comité de direction…) dont la vocation principale est de donner une impulsion et une dynamique au développement. 

Cette délégation managériale, sous réserve qu’elle soit acceptée dans son utilité dépend de l’importance des prérogatives que les associés sont disposés à déléguer.

En pratique, ces organes aux dénominations variées sont de plus en plus fréquents et leurs efficacités dépendent du leadership et de l’énergie des personnes qui les composent. 

Néanmoins, dans la mesure où le principe de collégialité reste dominant, les associés en position de management expriment très souvent leurs frustrations de ne pas être en position d’agir comme ils le souhaiteraient et d’avoir des prérogatives trop souvent restreintes. 

Leurs frustrations concernent : 

• leur manque de temps et de moyens supports à leur disposition,

• la rigidité organisationnelle et la difficulté à adapter les modes de fonctionnement allant à l’encontre des intérêts de certains associés,

• leur manque d’agilité face aux opportunités du marché, 

• la lenteur de la prise de décision dans la mesure où il faut consulter non seulement l’ensemble des associés mais également obtenir leur accord et adhésion, retardant ainsi les décisions les plus stratégiques. 

En pratique, dans ces structures collégiales, managées ou non, on s’aperçoit que les changements sont très longs à impulser et nécessitent beaucoup de discussions et la construction d’un consensus qui prend beaucoup de temps. 

D’autres facteurs dans les « partnerships » juridiques se révèlent être des freins à l’agilité. 

On peut penser par exemple au poids de l’expérience et de l’ancienneté qui dans les professions juridiques peut conférer une légitimité plus forte à certains associés pouvant soit, engendrés des résistances au changement soit, les frustrations de ceux qui se sentent moins écoutés. 

De même, dans une structure collégiale, chaque associé peut avoir ses propres intérêts ; certains privilégiant leur propre développement, d’autres, leur équilibre personnel. 

L’agilité implique une vision commune et une discipline dans l’exécution alors que la collégialité que l’on observe dans les structures juridiques semble aller de pair avec une certaine informalité et liberté. 

Enfin, bien que les associés se considèrent « propriétaires » de leurs structures, certains oublient qu’ils ont également une responsabilité de « citoyen » et d’acteur au service de leur organisation.

En pratique, ils ont du mal à renoncer à certaines prérogatives ou à leur autonomie. Concrètement, ces associés vivent leur vie avec leur équipe et appliquent leurs propres règles et modalités de fonctionnement contraires à celles du groupe et aux règles décidées en réunion d’associés. 

Face à ces attitudes qui affaiblissent la dynamique collective les managements se sentent le plus souvent démunis, même si ce qui est attendu des associés a été formalisé dans des chartes de bonne conduite. On s’aperçoit, en pratique, que la sanction des comportements non coopératifs est difficile à mettre en place car elle rentre en conflit avec l’esprit de collégialité. 

Les leviers de l’agilité

Comment alors introduire de l’agilité dans une partnership à gouvernance collégiale ?

Bien sûr, il y a des différences importantes selon les structures, leur histoire, leur culture et leur nombre d’associés. 

De même, les structures ayant mis en place des organes de management sont confrontées à des problèmes spécifiques. Néanmoins, dans toutes ces structures où la collégialité influence les processus de décision, une première étape pour introduire de l’agilité sans changements structurels consiste à mieux organiser les relations entre associés en structurant la prise de décisions de façon efficace et en respectant quelques principes de bon sens : 

• des réunions régulières et structurées autour d’un agenda clair, 

• des échanges et des réunions préparées avec des sujets à débattre instruits en amont par des associés ou groupes d’associés, 
• des décisions une fois prises appliquées par les associés.

C’est certainement au niveau de ce dernier principe que l’on observe de nombreuses difficultés dans les « partnerships » où le manque de discipline de certains associés entrave la dynamique collective et freine le développement. 

Dans les structures sans management pour y remédier, c’est difficile, sauf à mieux exploiter la pression du groupe pour favoriser une dynamique collective. 

Dans certains groupes, j’ai observé, à cet égard, que des pénalités financières sont appliquées aux associés n’appliquant pas certaines décisions ou certaines procédures mises en place à la suite d’une décision collective. 

Dans les structures où le management a été délégué, il faut faire en sorte que le management ait le pouvoir de prendre certaines mesures à l’égard des associés récalcitrants. Une chose est sûre, il ne faut pas laisser les situations se dégrader. 

Au-delà de ces principes faciles à mettre en œuvre, les changements que l’on peut envisager sont plus structurels. 

Le premier domaine sur lequel on peut travailler pour introduire davantage d’agilité, c’est l’agilité décisionnelle. Cela implique :

• de différencier les types de décisions et d’adapter les modes de vote et majorité en conséquence,

• de catégoriser les décisions pour gagner en efficacité :

On peut imaginer que plutôt que d’impliquer tous les associés dans toutes les décisions, on peut hiérarchiser et déléguer : 

• les décisions stratégiques et structurelles (long terme et impact fort), comme par exemple : 

• les grandes orientations stratégiques (le projet…),

• le recrutement ou la cooptation d’un associé,

• la fusion avec une autre structure, 

• le changement du système de rémunération, 

• la refonte de la gouvernance.

Tous les associés devraient être consultés et devraient pouvoir décider au moment du vote. Si ce n’est pas à l’unanimité, il faut certainement une majorité qualifiée pour garantir un large consensus et ne pas abimer la cohésion. 

• les décisions opérationnelles et organisationnelles (court et moyen terme), comme par exemple : 

• le budget annuel,

• le recrutement de profils expérimentés pour les fonctions supports,

• le choix d’un nouveau système d’information,
• les actions résultant de la mise en œuvre du projet d’entreprise sur lequel se sont mis d’accord les associés, 

• le développement d’une nouvelle compétence. 

Plusieurs possibilités sont ouvertes : 

• une délégation forte au management avec le pouvoir de décision, 

ou 

• une décision prise par les associés sur proposition du management avec un vote à la simple majorité pour éviter les blocages et permettre une rapidité d’action.

• les décisions courantes (gestion quotidienne à faible impact stratégique).

Dans la mesure où le budget de la structure a été approuvé, beaucoup de ces décisions courantes devraient être de la responsabilité du management en place, sans la nécessité d’un vote des associés.

Le second domaine sur lequel on peut agir, c’est l’agilité collective de son groupe d’associés.

Au-delà de la catégorisation des décisions, il est possible : 

• d’inventer des nouvelles formes de discussions et d’échanges interactifs et orientés solutions plutôt que de tenir des réunions d’associés souvent perçues comme des « chambres d’enregistrement »,

• de regrouper les associés autour de nouvelles idées pour en mesurer l’intérêt avant de les soumettre aux autres associés ou de tester à plusieurs associés de nouvelles approches avant validation pour les étendre au groupe des associés. 

Le dernier domaine, c’est l’agilité opérationnelle.

Cette agilité opérationnelle passe par une optimisation des ressources et l’intégration d’outils technologiques facilitant le partage d’informations (plateformes collaboratives, tableaux de bord partagés…) pour permettre de libérer du temps pour les activités à plus forte valeur ajoutée. 

En conclusion, la collégialité n’est pas nécessairement un frein à l’agilité ; elle peut au contraire en devenir le socle si elle s’appuie sur quelques principes clés :

1. Les associés valident les grandes orientations et les sujets structurants, mais ne s’impliquent pas dans chaque décision opérationnelle.

2. Les mandats de gestion doivent être clairement définis, au besoin formalisés dans une charte de gouvernance, et bien sûr, respectés.

3. La transparence et la communication doivent être au cœur du fonctionnement collectif.

4. Enfin, une culture d’expérimentation et d’amélioration continue doit être encouragée.

L’agilité ne concerne pas uniquement les start-ups ou certains secteurs ; elle peut être aussi mise en œuvre dans des structures plus traditionnelles, y compris dans les professions juridiques, en relevant certains défis spécifiques en termes de gouvernance et de prise de décision collective.