Ces dernières semaines, j’ai rencontré de nombreux associés et management de cabinets d’avocats. Les questions qu’ils me posent se ressemblent : comment rester dans le jeu dans un environnement de plus en plus complexe, incertain et profondément bouleversé par l’IA ? 

Difficile de répondre en disant que tout finira par revenir comme avant. Je ne le crois pas. 

Nous vivons une période de transformation profonde, dans un monde qui chamboule nos certitudes. Nos expériences passées, sur lesquelles nous avions l’habitude de nous appuyer, ne suffisent plus toujours à nous guider.

Certains changements ne sont que des évolutions. D’autres constituent de vraies ruptures avec le fonctionnement historique des cabinets. 

Dans cet Insights, je voudrais distinguer les unes des autres, rappeler ensuite ce qui, à mes yeux, ne change pas, puis proposer aux associés et aux managements des cabinets six priorités pour agir dès maintenant.

• Ce qui change vraiment

Pour apporter les bonnes réponses aux changements de son environnement, encore faut-il qu’un cabinet et ses associés identifient les vraies ruptures et les comprennent bien.

Quatre d’entre elles me paraissent incontestables. Ce sont de vraies coupures avec le passé, qui obligent les cabinets à se réinventer.

• Le savoir juridique n’est plus un monopole

La première rupture et sans doute la plus perturbante pour les avocats, c’est un savoir juridique devenu beaucoup plus accessible.

Ce mouvement n’est pas nouveau. Les moteurs de recherche et les bases de données en ligne l’avaient déjà amorcé. Mais avec l’IA, il change de nature. Le client arrive désormais avec une première réponse, parfois assez juste, souvent incomplète, et sa relation avec le cabinet n’est plus la même. Hier, l’avocat était celui qui savait, et cette position de force protégeait son cabinet.

Aujourd’hui, elle s’érode. Les clients en savent davantage et vont attendre de leurs avocats autre chose que ce qu’ils peuvent déjà obtenir de l’IA.

Conséquence directe : les cabinets devront, plus encore qu’avant, travailler leurs expertises pour les différencier des réponses de l’IA, soit en y intégrant d’autres disciplines, soit en incluant une expertise sectorielle, soit en s’appuyant sur leur propre expérience des dossiers, des juridictions et des négociations. C’est comme cela qu’ils continueront à apporter plus que n’importe quelle IA.

• Le travail juridique ne se produira plus de la même manière

La deuxième rupture qui me frappe porte surtout sur l’organisation des cabinets : on ne va plus travailler de la même manière. Le knowledge management avait été une première révolution, en permettant de capitaliser le savoir-faire et de le réutiliser.

Avec l’IA, et à condition d’en maîtriser les outils, le travail de production n’est plus le même. La machine produit pour vous : premières versions d’actes, synthèses, recherches, revues documentaires. Le rôle de l’avocat se déplace. Savoir ce que l’IA peut faire, et ce qu’elle ne sait pas faire, devient essentiel, tout comme la capacité à définir de nouveaux process de travail.

La conséquence de cette deuxième rupture est redoutable, car elle remet en cause la chaîne de valeur traditionnelle. Les besoins en ressources changent en profondeur et les pyramides sont menacées et à réinventer. Si les tâches confiées hier aux collaborateurs juniors sont en grande partie automatisées, comment les formera-t-on demain ?

• L’équation économique des cabinets est remise en cause

La troisième rupture touche à l’architecture de valeur et à l’équation de profit des cabinets. La révolution technologique la remet en cause, et c’est à mon sens un sujet encore trop sous-traité par les cabinets, avec le paradoxe que les taux horaires continuent de grimper. Chacun attend l’autre ; les clients attendent que les cabinets proposent de nouvelles modalités de facturation et les cabinets attendent que les clients le demandent. 

En pratique, deux phénomènes se conjuguent pour casser le bel ordonnancement d’autrefois :

• le modèle du taux horaire est sous tension dans un marché où l’IA compresse le temps de production. Comment continuer à facturer au temps passé un travail qui prend désormais deux heures au lieu de deux jours ?

• l’effet de levier, qui permettait à un associé de produire davantage en supervisant des collaborateurs plus ou moins expérimentés, est lui aussi remis en cause.

• La technologie devient une composante du métier

La quatrième et dernière rupture est, au fond, celle qui rend toutes les autres possibles : la technologie entre dans le métier d’avocat et devient une dimension stratégique. Le cabinet va devenir en partie une entreprise « tech » et son indépendance technologique, un enjeu stratégique : savoir interne structuré, arbitrage entre achat et développement…

Les associés et leur cabinet doivent comprendre ce que l’IA sait réellement faire, ses limites et ses risques, repenser leur processus de bout en bout, pour en faire un usage professionnel au service de leurs clients. Jusqu’ici, la technologie était un support. Elle devient avec l’IA une composante à part entière du métier : la base de la façon de travailler et du fonctionnement interne, faute de quoi on se retrouve hors-jeu, ou tout simplement incapable de répondre aux nouvelles attentes de ses clients.

Bien sûr, il y a d’autres changements. Mais pour moi, ils relèvent davantage de l’évolution que de la rupture, et s’inscrivent dans la continuité des transformations de la société. Je pense par exemple aux nouvelles attentes des collaborateurs, notamment celle d’un meilleur équilibre entre vie privée et vie professionnelle, que l’on retrouve d’ailleurs de plus en plus chez les associés, même s’ils ont du mal à le reconnaître.

• Ce qui ne change pas

Ces ruptures sont, à mes yeux, les vrais changements. Elles ne rendent pas pour autant obsolètes les fondamentaux qui permettent à certains cabinets de traverser les crises, de se développer et de durer.

Ces fondamentaux restent aussi importants qu’hier, et j’en vois trois en particulier, qui forment l’architecture de la résilience d’un cabinet d’avocats.

D’abord, savoir ce que l’on veut être

Les cabinets les plus solides ont généralement un positionnement clair, un cap et un projet autour duquel les associés et leurs équipes peuvent se retrouver.

Dans un environnement de plus en plus incertain, avoir une boussole reste essentiel : on s’adapte mieux quand on sait où l’on va.

Ensuite, attirer et garder les bons talents

Sélectionner et conserver ses talents reste une condition essentielle de la pérennité d’un cabinet, à condition d’être exigeant sur ce que l’on attend d’eux : excellence, engagement, sens du collectif, capacité à progresser et enfin aujourd’hui, capacité à contrôler l’IA.

L’IA va bien sûr modifier les compétences recherchées et la composition des équipes. Mais elle ne réduit en rien l’importance d’avoir des associés et des équipes de qualité, capables de travailler ensemble. Certaines qualités vont même prendre davantage de valeur, comme le discernement, le jugement et l’excellence relationnelle.

Enfin, avoir des clients alignés avec son positionnement

Des clients qui correspondent au projet de son cabinet, et qui stimulent et font progresser ses talents. Encore faut-il réunir ce qui permet de mériter durablement leur confiance : la qualité du service, la disponibilité, la réactivité, sans oublier la profondeur de leur expertise.

Là encore, les outils vont changer, mais pas l’essentiel. Une relation client bien organisée permettra d’aller plus loin, en structurant la connaissance de chaque client et en anticipant mieux leurs besoins.

Ces trois fondamentaux restent donc pleinement pertinents. Mais ils ne tiennent que s’ils sont portés par une culture du mouvement : ne jamais considérer que les positions sont acquises, savoir se remettre en cause.

• Face aux ruptures : sur quoi agir

Les fondamentaux demeurent, mais les ruptures sont fortes et se produisent dans un marché plus concurrentiel que jamais avec des cabinets confrontés également à des nouveaux modèles plutôt disruptifs. Tous les cabinets d’avocats sont concernés ! Face à ces transformations, le risque serait de vouloir tout changer d’un coup ou, à l’inverse, d’attendre d’y voir plus clair.

La priorité, pour le management et les associés, est de déterminer sur quoi agir, dans quel ordre, et comment engager concrètement le mouvement. Cela oblige à faire des choix et à concentrer les efforts sur les transformations qui auront le plus d’impact. Et à se poser une question qu’on oublie souvent : que doit-on arrêter de faire ?

Les fondamentaux de la résilience restent valables, mais ils ne suffiront pas si le cabinet ne les adapte pas aux ruptures en cours. Il ne s’agit pas de repartir de zéro, mais de s’appuyer sur ce qui fait sa force pour engager le mouvement.

Pour les associés et le management des cabinets d’avocats, six priorités me paraissent essentielles.

• Prendre conscience, s’aligner et mobiliser

Tout commence par un travail collectif. Les associés doivent partager la même lecture de ce qui est en train de changer, mais aussi des forces et des fragilités de leur cabinet. Sans ce diagnostic commun, chacun regarde les ruptures avec son propre prisme, et les réponses restent dispersées, souvent inefficaces.

Il faut ensuite s’accorder sur quelques priorités et donner envie à tous les membres du cabinet de s’engager. Une transformation ne se décrète pas. Elle suppose un cap que chacun comprend, porté par les associés, et suffisamment concret pour mobiliser.

• Anticiper et faire des choix

Dans une période de rupture, il ne suffit plus de prolonger son modèle. Les associés et leur cabinet doivent essayer de comprendre comment leur environnement va évoluer : besoins et attentes des clients, nouveaux rapports de force avec les directions juridiques, impacts de l’IA sur leurs pratiques, nouvelles formes de concurrence, évolutions des compétences et mode de travail. 

L’objectif n’est pas de prédire précisément l’avenir mais d’identifier ce qui pourrait fragiliser le modèle actuel et à l’inverse les nouveaux territoires de valeur à investir. A partir de là, les associés devront faire des choix. 

Quelles activités développer, renforcer ou réduire ? Quelles compétences faudra-t-il demain ?

Cette réflexion conduit aussi à s’interroger sur la bonne taille du cabinet et sur la composition de ses équipes. Si l’IA modifie les besoins en ressources, grandir n’est plus une fin en soi. La vraie question devient : de quelles compétences, de quelles équipes et de quelle taille aurons-nous besoin demain pour servir le projet du cabinet ?

• Organiser le changement et repenser le management

Savoir ce qu’il faut changer ne suffit pas, encore faut-il être capable de le faire.

Cela suppose une gouvernance qui décide, un management qui transforme les décisions en actions et des responsabilités clairement attribuées. Le rôle du managing partner, du comité de direction et des fonctions support devient ici déterminant.

Tout l’enjeu est de conserver la collégialité, qui fait la force de nombreux cabinets, tout en gagnant en rapidité de décision et surtout en capacité d’exécution. C’est souvent là que les bonnes intentions s’arrêtent.

• Faire de l’IA un projet de transformation, pas un projet d’outils

Choisir les bons outils est nécessaire, mais ce n’est qu’un début. Une vraie stratégie IA part des usages : où l’IA peut-elle améliorer la qualité, la productivité, le service rendu au client, ou libérer du temps pour des tâches à plus forte valeur ?

Il faut ensuite revoir les process et les méthodes de travail, former, partager les bonnes pratiques, faire évoluer les compétences. Et accepter d’expérimenter : tester sur quelques cas d’usage, mesurer, corriger, puis déployer ce qui marche.

• Repenser la valeur client, le modèle économique et la marque

Le changement de la façon de travailler grâce à l’IA avec des processus optimisés permettant des analyses de temps précises implique nécessairement une refonte du modèle économique si l’on ne veut pas que tous les gains de temps profitent au client. Les cabinets d’avocats doivent donc construire en parallèle de nouvelles modalités de facturation en se demandant concrètement comment leur système d’information doit évoluer avec de nouvelles « metrics » pour mesurer concrètement où se situera la valeur demain. La compréhension du métier du client, la capacité à anticiper ses besoins, la qualité du conseil, la disponibilité, l’excellence relationnelle et la capacité à l’accompagner dans ses décisions prennent davantage d’importance.

Quels services peuvent être forfaitisés ? Sur lesquels peut-on mieux valoriser le résultat, l’expertise, la disponibilité ou la valeur créée ? Comment faire évoluer les équipes et les pyramides pour préserver la qualité tout en améliorant la productivité et la marge ? 

Mais encore faut-il que cette valeur des cabinets soit visible et comprise. Beaucoup de bons cabinets restent insuffisamment différenciés dans la manière dont ils se présentent. Travailler sa marque ne consiste pas simplement à mieux communiquer : il s’agit de rendre lisibles son positionnement, ses expertises distinctives, sa culture et la promesse faite à ses clients. La communication doit ensuite apporter les preuves de cette différence, auprès des clients comme des talents que le cabinet souhaite attirer.

Valeur client, modèle économique et marque doivent ainsi être pensés ensemble : savoir ce que l’on apporte de différent, savoir comment le valoriser et savoir le faire reconnaître.

• Mesurer pour savoir si l’on avance

Enfin, la transformation doit se mesurer. Inutile d’empiler de nouveaux indicateurs, quelques mesures simples suffisent pour savoir si le cabinet progresse vraiment : l’adoption de l’IA, la productivité, la satisfaction et la fidélité des clients, l’engagement des équipes, le développement des offres à valeur ajoutée, la rentabilité, ou encore la capacité à attirer les profils recherchés.

Lancer des initiatives est une chose. Encore faut-il pouvoir répondre régulièrement, et honnêtement, à une question très simple : sommes-nous vraiment en train de changer ?

En conclusion, je recommande de ne pas tout changer, mais de commencer maintenant

Rester dans le jeu ne signifie pas remettre en cause ce qui a fait la réussite de son cabinet. Un cap clair, des talents de qualité, des clients proches et une culture du mouvement restent les fondations essentielles. 

Mais ces fondamentaux doivent désormais vivre dans un environnement différent. Il faut regarder plus loin, faire des choix, expérimenter, décider plus vite et apprendre à créer davantage de valeur avec des modèles qui évoluent. 

C’est difficile de tout transformer en même temps. Ce n’est pas souhaitable. L’enjeu est de savoir où l’on veut aller, de choisir quelques priorités et de se mettre en mouvement. 

Il faudra certainement ajuster en chemin. Mais dans la période qui s’ouvre, le plus grand risque serait probablement d’attendre d’avoir toutes les réponses pour commencer.