Les cabinets d’avocats n’échappent pas aux profondes mutations du travail qui affectent aujourd’hui le monde de l’entreprise. Ils doivent eux aussi faire leur mue pour s’adapter au monde d’aujourd’hui et se préparer à celui de demain.

Ces profondes mutations concernent tout d’abord l’organisation du travail, à travers les nouveaux outils, méthodes et process qui conduisent tous les membres du cabinet à exercer leur métier différemment.

La transition numérique et l’arsenal de solutions informatiques et logicielles qui se déploie peu à peu au sein des organisations sont un des premiers vecteurs de cette transformation. Les avocats peuvent aujourd’hui déléguer à des logiciels métiers certaines tâches, telles que la recherche juridique ou la revue documentaire, et consacrer davantage de temps à d’autres tâches, telles que la stratégie et le conseil, la relation client, la gestion de projet, la formation ou le management d’équipe. À l’heure de la mise en réseau des hommes et des organisations, les outils qui facilitent la mutualisation et le partage des ressources ainsi que le travail collaboratif bouleversent profondément l’organisation individuelle et collective du travail.

Dans le même temps, le mode d’organisation traditionnel des cabinets d’avocats est également bousculé par la nécessité d’avoir accès à un panel toujours plus large de compétences et le recours à une plus grande diversité de profils dont de nouveaux métiers, à la croisée du droit et de la gestion de projet ou des technologies du numérique, par exemple (contracts lawyers, project managers …). Les nouvelles possibilités offertes par la loi en matière d’interprofessionnalité d’exercice vont probablement venir accentuer cette diversité et son impact sur l’organisation interne des cabinets.

Les autres profondes mutations qui affectent aujourd’hui le monde de l’entreprise relèvent de l’évolution du rapport au travail. Elle concerne tout autant les avocats que les salariés, ainsi que toutes les générations – même si les plus jeunes sont plus enclins que leurs aînés à exprimer et faire valoir leurs attentes en la matière.

Cette évolution se traduit notamment par le désir de donner du sens à son travail, d’adhérer et de participer à un projet collectif : des attentes qui impliquent de la part des associés une plus grande transparence, notamment en ce qui concerne les valeurs et le projet du cabinet. Cette évolution se traduit également par la quête d’un meilleur équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle, le souhait d’aménager sa carrière en fonction d’impératifs personnels, ainsi que par la recherche d’une plus grande autonomie dans la gestion de sa carrière afin de se construire un parcours « à la carte ».

Cette aspiration à un « temps de travail choisi »conduira nécessairement les cabinets à introduire davantage de flexibilité dans les modes de collaboration et à accepter plus de diversité dans les parcours individuels. Aux côtés des outils qui permettent de travailler à distance et offrent une plus grande souplesse dans l’organisation personnelle du travail, le développement des statuts intermédiaires (avocat senior, counsel…) est une première réponse à cette exigence de flexibilité et de diversité des parcours professionnels.

Face à ces grandes mutations de l’organisation et du rapport au travail, les cabinets d’avocats doivent s’interroger sur ce que sera la définition de l’entreprise cabinet d’avocats demain et sur la meilleure façon d’intégrer ses collaborateurs et ses salariés dans l’aventure collective. Pour cela, ils doivent tout d’abord introduire davantage de flexibilité dans leur organisation interne, intégrer une plus grande diversité des profils, des carrières et des modes d’exercice. Or, cette individualisation des parcours implique notamment de repenser le mode de rémunération traditionnel des collaborateurs.

Les cabinets d’avocats doivent également réfléchir à comment employer et former leurs plus jeunes collaborateurs au moment où des solutions technologiques permettent d’effectuer une partie habituelle de leur travail et s’interroger sur la meilleure façon de les accompagner dans le développement de leur clientèle dans un contexte de marché devenu très concurrentiel.

Enfin, la nécessité pour les cabinets d’avocats de mieux prendre en compte l’expérience client doit les inciter à encourager toutes les initiatives destinées à détecter et répondre à des besoins non – ou mal – satisfaits, et donc à promouvoir au sein de leurs équipes ce qu’il est aujourd’hui convenu d’appeler « l’esprit start-up ». Une attitude qui, en cherchant à libérer le potentiel créatif et l’esprit d’initiative des avocats, vient rompre avec l’organisation traditionnelle et le management très vertical de la profession. Il s’agit donc ici d’intégrer davantage de souplesse et d’agilité dans le management d’équipe, et d’encourager l’autonomie et l’expérimentation au service de l’innovation.