Le business plan est un outil particulièrement efficace pour accompagner le développement d’un ou plusieurs pôles du cabinet ou l’activité d’un associé, y compris dans un environnement économique incertain. 

En dépit des nombreuses incertitudes liées aux profondes et rapides mutations du contexte économique actuel, l’élaboration d’un business plan pour accompagner le développement de l’activité est loin d’être un exercice obsolète. Aujourd’hui comme hier, il est nécessaire et salutaire de se projeter, de prendre un peu de recul pour savoir où on veut aller et comment atteindre ses objectifs.

Un business plan, qu’est-ce que c’est ?

Souvent élaboré en parallèle à l’exercice budgétaire, le business plan vient compléter la feuille de route du cabinet pour la ou les années à venir. Il décrit la façon de développer les activités et les compétences du cabinet pour atteindre les objectifs fixés par les associés. Il définit notamment les moyens et les actions à mettre en œuvre pour ce faire, ainsi que la période de temps pour y parvenir. À l’échelle d’un pôle ou d’un associé, le business plan va donc consister à déterminer précisément les objectifs, les moyens et les actions à mettre en œuvre pour développer l’activité sur une période de temps donnée.

Un business plan, pour quoi faire ?

L’intérêt d’un business plan par pôle ou par associé est de disposer d’une feuille de route et d’éviter ainsi le pilotage à vue ou par opportunisme. Chaque business plan élaboré pour un pôle ou un associé doit d’ailleurs s’inscrire dans un format cadre afin d’harmoniser les approches et les trajectoires des différentes composantes du cabinet. De plus, dès lors qu’il permet de clarifier ce qui est attendu des associés, cet exercice contribue à une meilleure appropriation du principe d’accountability au sein du cabinet.

Un business plan, comment faire ?

Pour construire un business plan, il faut commencer par faire un état des lieux de la situation actuelle afin d’identifier les forces et les faiblesses du pôle d’activité ou de l’associé concerné : expertises, offre, portefeuille clients, facturation, réputation… Il s’agit ainsi de faire le point sur ce qui a déjà été réalisé sur ce terrain au cours des années passées.

L’étape suivante consiste à déterminer les opportunités et les menaces propres au marché visé, et notamment les tendances, les besoins émergents, les nouveaux entrants, les innovations portées par la concurrence sur ce marché. Cela implique donc à la fois une très bonne compréhension de son marché et de ses évolutions, une bonne connaissance de l’offre de la concurrence et des besoins des clients, ainsi que des modalités de différenciation sur ce marché.

C’est sur la base de ces informations qu’il faut déterminer quels pans de l’activité il convient de développer et quels objectifs il faut atteindre, aussi bien sur le plan quantitatif que qualitatif. Puis il faut établir un plan de toutes les actions qui doivent être mises en œuvre – communication, marketing, cross-selling, relation-client, prescripteurs, recrutement, formation, partenariats… – pour que le pôle ou l’associé concerné puisse atteindre ces objectifs. Enfin, il convient de définir un certain nombre d’indicateurs qui vont permettre de mesurer les progrès réalisés.

Il est bien entendu tout à fait possible de se faire accompagner pour mener à bien cet exercice, pour lequel l’expertise et le regard d’un professionnel externe ne peuvent être que bénéfiques.