On constate donc que la collaboration est beaucoup trop limitée dans de nombreuses organisations. Ces structures fonctionnent en général sur un seul moteur – le moteur individuel de chaque associé –   et le gisement collectif lié à une bonne collaboration entre associés est peu exploité. 

Pour réussir à faire de la collaboration entre associés un moteur du développement de son entreprise, il faut d’abord bien en cerner les principaux freins.

Chaque structure a ses propres problématiques mais, de par nos observations, on peut retrouver certaines constantes plus ou moins fortes selon les professions. 

La première réticence est souvent d’ordre culturel et liée à l’individualisme et à l’aspiration à l’autonomie que l’on retrouve notamment chez les juristes. Plutôt que de dévaloriser cette spécificité de certaines professions intellectuelles, il faut aller au-delà et montrer que la collaboration ouvre de nouvelles opportunités valorisantes pour les clients de l’associé. 

 Or si le travail en équipe et la coopération sont souvent source de plaisir et de motivation, dans les faits, ce n’est jamais simple à mettre en œuvre. Car cela implique de se confronter à l’autre et à sa façon de faire, d’être dépendant des compétences et de la disponibilité de l’autre, de faire des compromis… Les qualités et compétences relationnelles deviennent clés.

Travailler ensemble sur une problématique client, c’est aussi faire confiance à la compétence de ses associés et accepter de partager la relation avec son client. On sait que dans ce domaine, beaucoup d’associés hésitent à ouvrir leurs clients de peur de voir abîmer leur relation. 

Enfin, les réticences sont encore plus difficiles à surmonter si le système de rémunération prend essentiellement en compte la performance individuelle de l’associé et sa contribution au chiffre d’affaires, sans prendre en compte sa contribution au développement des autres associés. 

Et pourtant, les bénéfices de la collaboration sont nombreux, pour la structure et pour ses clients, et justifient sans aucun doute de surmonter les réticences que les uns et les autres peuvent avoir. 

Pour la structure, la collaboration entre associés permet de mieux répondre aux besoins des clients et de développer ses principaux comptes clients en augmentant la part de chaque expertise, mais aussi la part des dossiers pluridisciplinaires, par essence plus complexes et plus valorisés. 

Il en résulte davantage de créativité et d’innovation en termes de services pour les clients. 

Pour les associés, les bénéfices sont également nombreux. Grâce à la collaboration avec d’autres spécialisations, l’associé peut améliorer sa réputation et augmenter son flux de business. Il peut également, avec d’autres partenaires avec lesquels il a l’habitude de travailler, augmenter son réseau d’experts et sa capacité à traiter des dossiers plus importants et plus complexes.